针对“科室提个信息化需求，需求分析报告该由谁来写”，以及医院信息化项目立项的流程规范问题，小组经过讨论达成共识：一份完整的需求报告应由业务管理部门牵头启动，使用部门、信息部门三方共同参与完成。其中，业务流程由业务管理部门把关，信息技术环节由信息管理部把关，承建方支持配合，最终完成项目需求分析书的撰写及后续的建设实践。
系统规划前，需要“两定”：一是定“系统定位及建设原则”。医院的做法是，核心类信息系统由医院自主研发；衍生类信息系统可以向第三方厂商购买，但前提是要接入核心信息系统，不能成为“烟囱”。二是定“业务管理部门”。俗话说“谁家的孩子谁抱走”，建议由业务管理部门主责提出建设需求。
首先，业务管理部门提出建设需求。业务管理部门通过OA系统填写“电脑意见反映单”，提出建设需求。提信息化需求时，业务管理部门需要具备足够的信息化素养，能够绘制事务流程图、系统流程图等。“只有把图画清楚，才能把需求说清楚，建设才有依据。”除此之外，还需对系统作业单明细及各角色的权限有较清晰的定位。在这一阶段，信息部门会派专人协助业务管理部门做技术分析，进行业务需求评估、整理。需求整理不是一蹴而就的过程，而是一个渐进明细的过程。在这个过程中，既要保证业务部门所提内容不偏题，又要保证所提内容尽可能的全面。然后，根据所提内容、时间、成本等因素，进一步规划需求，是否要分期进行，会遇到哪些风险问题，与相关部门如何沟通等。需求整理过程中采用高效的沟通方式，能化解很多问题，识别潜在的需求信息，有效的保证信息流动的最优化。建议项目前期，尽可能多的提出需求，从而有效控制后期的需求变更。
其次，“电脑意见反映单”传签和意见沟通。项目启动前期，在“电脑意见反映单”传签流程中，业务管理部门、使用部门充分表达需求意见，达成共识后传信息部门评估技术方案。所有新增、变更业务需求线上留痕，作为系统设计的依据，系统的设计和研发仅对院领导签准后的业务需求负责。
第三，信息部门提出技术需求。从信息管理角度提出相关技术需求，包括系统集成，即系统如何集成、如何备份，从数据安全、网络安全等角度提出信息安全需求，以及交付要求、软件要求、运维保障等需求。信息技术需求能有效的保证系统的完整性、安全性、稳定性，便于信息部门对软件系统的管理。
第四，预算管理与需求整理同步进行。关于预算上会，业务支撑类信息系统建议由业务管理部门主导，提报院务会或党委会议题申请。预算通过后，信息化预算由信息部门联系财资部门下达预算，并统一管理。进入正常的软件采购和实施流程，由信息部门开立请购单，并协助采购部门、制度部门、使用部门完成系统调研、需求规格文档、公开招标等事宜。
此外，要把控好项目建设的“一头一尾”。“一头”即项目启动会（Kick off），宣布项目正式开始，会上介绍项目业务需求方、承建方、管理方各方职责，规定承建方遵守合同要求，提供相应的产品、服务及成果；约定项目时间进度管理，要求承建方以周报的形式汇报项目进展情况。信息部门重点强调项目注意事项，包括数据安全、网络安全、系统对接等。“一尾”即系统测试、验收。由信息部门负责测试软件模块功能接口、集成方案、网络安全、数据安全等，考核项目完成率、使用率和满意率。业务科室测试业务流程、界面友好模块功能，并完成验收。
在这一“配合战”中，主要有以下三点经验：一是制度架构较为完善，业务部门和信息部门具有较强的项目主导权，业务部门的信息化素养和信息部门的业务素养得到“双提升”。二是项目不同阶段应由不同的角色来主导，各方充分参与，充分发表意见，有效融合，有望培养出“懂技术的业务专家”和“懂业务的技术专家”。三是注重适合的、有效的沟通方式，目标导向，保证项目最终落地实施。
